一个没有任何汽车行业经验的纯圈外人,能在295天内,让一个拥有120年历史、曾经在中国很辉煌、如今在中国很迷茫的跨国汽车品牌,重获新生吗?
答案,当然是否定的。
首先,300天都不到的时间,对造车这项主打“长期主义”的事业来说,实在是白驹过隙般的短暂。
其次,他只是个职业经理人,不是天上下凡的神。
哪怕这位职业经理人,在让一家企业“起死回生”这个领域,是经验丰富到可以出书立传的“老中医”,也很难在诊断时间不足的前提下对症下药。
这点功夫,能在一家跨国汽车公司内,把望闻问切四个步骤做齐做全做到位,就已经可以被称为堪比互联网公司的“效率风暴”了。
今年3月1日起正式担任福特中国总裁兼首席执行官的吴胜波,就尝试在公司内部,掀起这样一场风暴。
“中国健身房”
去年10月1日正式登陆福特战舰之前,吴胜波先后在通用电气、霍尼韦尔、欧司朗、惠而浦等公司担任高管。这些都是大型跨国公司没错,但跟汽车公司相比,无论是业务体量、盈利能力还是管理复杂程度,都不在一个量级。这让吴胜波在成为福特的一员后,最常被问到的一个问题是:
这些跨行业经验,到底能有多少复用到“水很深”的汽车行业?
吴胜波没有给出直接的回答,而是讲了他在惠而浦任职期间的一个小故事:
为了解市场,我喜欢站在大卖场家电楼层的电梯边上,一站站一天。中国人买家电很少有人当场做决定,看完各个品牌后,下电梯的时候,夫妻俩人会讨论最后到底买哪个。我就站在那听,学到了很多东西。
这套做法,跟现在造车新势力CEO找用户喝酒,跟用户跳舞,给用户发红包,缩短与用户之间距离的思路,如出一辙。
只不过,吴胜波身体力行“用户思维”时,如今的造车新势力,连PPT上的概念都不是。
对本土用户的了解,让他在面对福特家族第四代继承人比尔·福特和福特汽车公司现任总裁兼首席执行官吉姆∙法利的双重“拷问”时,直接给出了三条看起来很实在的中国战略:
第一,聚焦细分市场,即硬派、性能与豪华。硬派交给江铃福特,性能交给长安福特,而豪华交给林肯,造走心但未必走量的车;
第二,电动化之前确实在电马项目上走了弯路。从现在开始统一战线,仰仗两家合资公司——长安和江铃的力量,造电动车;
第三,大力发展出口。用中国工厂的生产制造能力,补足福特在全球市场中低端车型缺乏的状况。到2027年,出口量做到30万台。
“比尔·福特和吉姆·法利面试我的时候,我就反复问了几句话,福特到底是要留在中国,还是离开中国?如果想离开中国,没必要找我来收摊。”吴胜波告诉虎嗅,“比尔·福特最终说,中国对福特而言,是健身房。这句话打动了我,所以决定加入。”
很遗憾,“中国健身房”的概念,始终没有打动我。去过健身房的都知道,有人在里面挥汗如雨,苦练肌肉。也有人在里面装模作样,摆拍发圈。